منبع پایان نامه درمورد رهبری خدمتگزار، انتقال دانش، رهبری معنوی، مدیریت دانش

منبع پایان نامه درمورد رهبری خدمتگزار، انتقال دانش، رهبری معنوی، مدیریت دانش

منبع پایان نامه درمورد رهبری خدمتگزار، انتقال دانش، رهبری معنوی، مدیریت دانش

مدیران حرفهای اداره دولت، ایده خدمات دولتی نوین را هم در ادراک روابط میان شهروندان و مدیران حرفهای حکومت و هم در رویکردشان به رهبری و مدیریت واحدهای اداری حکومت، مدنظر قرار دادهاند! قابل تأمل است که براساس دیدگاه دنهارت خدمات دولتی نوین با ریشه در دیدگاه انسانگرایی سازمانی و اداره دولتی نوین و تکیه فلسفی بر نظریههای کنش، نظریههای انتقادی و فرانوگرایی، توسط تعداد قابل توجهی از خدمتگزاران مایل به تحول دولت شکل گرفته است( پور عزت 1387). در حالیکه گرین لیف بر آن است که رهبری خدمتگزار بر فلسفه خدمترسانی استوار شده است و رهبران خدمتگزار، توانمندیسازی، اعتماد متقابل، روحیه همکاری، استفاده اخلاقی از قدرت و ارزش خدمترسانی به پیروان را به هر چیز دیگری در سازمان ترجیح میدهند( Greenleaf ,1977 ). «لیدن» نیز برآن است که برای توسعه اثربخشی سازمانی، رهبران پیروان و کارکنان باید خود را برای دستیابی به ظرفیتهای بالقوه خود تقویت کنند و این دقیقاً همان چیزی است که رهبران خدمتگزار، از طریق احترام نهادن به شأن افراد، ایجاد اعتماد متقابل و نفوذ در پیروانشان انجام میدهند (Liden,Wayne,Zhao & Henderson, 2005). «لاری اسپیرز»، مدیر فعلی مؤسسه گرین لیف، پس از مطالعه و بررسی نوشتههای متعدد وی، 10 ویژگی را برای رهبران خدمتگزار برشمرده است که عبارتند از گوش دادن، همدلی، شفابخشی، آگاهی، متقاعدسازی، مفهوم سازی، آینده نگری و دوراندیشی، خادمیت و سرپرستی، تعهد به رشد افراد و ایجاد گروه (Omoh, 2007) البته «اسپیرز» معتقد است که این ده ویژگی رهبری خدمتگزار جامع و کاملند ولی برخی از نویسندگان، ویژگیهای دیگری را نیز بر آن افزودهاند. براساس این رویکرد، رهبران بزرگ، خدمتگزارانی بزرگ بودهاند و این کلید موفقیت آنها بوده است. دراکر معتقد است که سازمانهای آینده، سازمانهایی هستند که به تساوی، برابری، عدالت و انصاف اهمیت میدهند. سازمانهایی که در آنها اصطلاحات رئیس و مرئوس کاربرد چندانی نداشت، به کارکنان نیز ارزشهایی همانند مدیران میدهند(Horseman ,2001). «پترسون» نیز نظریهای کارکردی در زمینه رهبری خدمتگزار ارائه کرد و «پترسون و راسل» برآنند که رهبری تحول آفرین، بر تمرکز رهبر بر سازمان دلالت داشته، برای توضیح رفتارهای نوعدوستانه کافی به نظر نمیآید؛ درحالی که رهبری خدمتگزار بر پیروان تمرکز کرده و این چنین رفتارهایی را به روشنی نشان میدهد. سازههای رهبری خدمتگزار طبق نظریه پترسون عبارتند از: عشق الهی، تواضع و فروتنی، نوعدوستی، قابلیت اعتماد، چشمانداز خدمترسانی و توانمندسازی (Patterson ,2003 ).
2-1-7 رهبری دانش
با اینکه نخستین پژوهش درباره رهبری در سال 1904 منتشر شد، اما مهمترین حرکتهای این جنبش در طول جنگ جهانی اول به وقوع پیوست)فیدلر ، فرد ،شمرز و مارتین، 1381 ، ص9( نخستین نیرو در اثربخشی سازمانها در رهبری نهفته است)دفت،1390، ص592(. رهبری به متحول کردن و برانگیختن انسانها مربوط میشود و مخصوصاً در مدیریت سازمانهای آموزشی از احساسات خاصی برخوردار است)میرکمالی، 1389، ص 79( . برای اینکه یک سازمان موفق باقی بماند، وجود رهبری واجب و ضروری است)هیکس و گولت، 1389، ص 90( . از دیدگاه استاگدیل26، رهبری فرآیند تأثیر بر فعالیتهای گروه در جهت تعیین هدف و دستیابی به آن میباشد)فیدلر و شمرز، 138، ص 12(. رهبری فراگرد تأثیر اجتماعی است که هم از عناصر عاطفی و هم از عناصر عقلانی تشکیل شده است(Hunter , Bedell & Mumford, 2007, p417). لاکشمن27 (2009( رهبری را فرآیند نفوذ بر دیگران با درک چرایی و چگونگی فعالیتها و اهداف که باید تحقق یابد، تعریف میکند(Lakshman , Parente ,2008, p 317) . به زعم شین28 (2010) رهبری یعنی توانایی گام نهادن به بیرون از فرهنگ و آغاز فرآیندهای تغییر و تحولی که سازگاتر هستند(Shamir, 2007) .
رنُرت هوس29 (2010) ، رهبری فرآیندی است که از طریق آن یک فرد بر گروهی از افراد برای نیل به اهداف مشترک نفوذ میکند(O’Deal ,Wiig & Odem, 1999, p2002) . رهبری یعنی توانایی اعمال نفوذ بر گروه، در جهت تأمین هدف(رابینز، 1389، ص641) . گلد و ایوانس30(1390) رهبری را فرآیند هدایت پیروان در مسیر واقعی سیاستِ ایجاد، اجرا و ارزشیابی اهداف و مأموریتها با یک شیوه عالمانه تعریف مینماید(گلد و ایوانس، 1390، ص28) . تنها فرضی که با این تعاریف مشترک است، این است که رهبری مستلزم فراگرد نفوذ اجتماعی است که در آن یک فرد، روی دیگران تأثیر ارادی میگذارد تا فعالیتها و روابط در یک گروه یا سازمان را ساختاربندی کند(هوی و میسکل، 1387، ص509) .
بررسی متون و نوشتههای رهبری پیشنهاد میکند که مدیریت اطلاعات و دانش بر عملکردهای رهبری اهمیت دارند. رویکردهای مختلف مطالعه رهبری تأکید دارند که مدیریت دانش و اطلاعات و دانش تصاحب شده به وسیله رهبران برای تحقق کارکردهای سازمانی اهمیت دارد(Lakshman & Paremte,2008 , p42). رهبران سازمانها میتوانند بر فرآیندهای انتقال دانش مؤثر باشند ( Londman, 1987). دانش یک دارایی حیاتی و عامل موفقیت در محیط است و در دو بعد خلق میشود : عینی و ضمنی (Northhouse ,2010). دانش عینی را میتوان با دادهها به طور گسترده انتقال داد و در شکلهای نوشتاری و گفتاری تسهیم نمود. دانش ضمنی، تا حدودی یا کاملاً نیمه آگاهانه است و جدا کردن آن از دارایی انسان مشکل است(Schein ,2010) .
میبی و همکاران (2012) رهبری دانش را اینگونه تعریف نمودهاند: هر نگرش یا عملی (گروهی یا فردی و عینی و ضمنی) که دانش جدید و با اهمیت را در روشهایی که نهایتاً موجب تفکر و پیامدهای جمعی میشود، تهییج میکند تا خلق، تسهیم ومورد استفاده قرار گیرد (M
anzoor ,2011).
انتقال دانش در سازمان به دو روش انجام میشود: رسمی و غیررسمی. انتقال دانش به صورت غیررسمی، عمیق، خلاق ، خوشبینانه و بادوام بوده و اثربخشی را ارتقاء میبخشد. انتقال دانش به طور رسمی نیز میتواند جمعیت زیادی را به وسیله ارزشهای عالی تحت تأثیر قرار دهد (Politis, 2001, p345). شاخصهای متفاوتی مانند فرهنگ، ساختار، تکنولوژی، سبک مدیریت و یادگیری سازمانی بر انتقال دانش در سازمان مؤثر هستند (Longman ,1987) . گروین و همکاران31(2008) بین دانش و یادگیری ارتباط برقرار میکنند و بیان میدارند که یک سازمان زمانی یاد میگیرد که بتواند دانش تخصصی را ابداع، کسب و انتقال دهد(Glynn ,1996 ,p1081). دیلونگ و فاهی32 (2000) رابطه بین دانش، فرهنگ و یادگیری را بدین شرح ارائه میدهد: الف. فرهنگ به دانشی که برجسته است، تعریف میشود؛ ب. رابطه بین سطوح دانش فردی و سازمانی برای موفقیت به فرهنگ نیاز دارد؛ ج. زمینه تعاملات اجتماعی به یادگیری نیاز دارد که از طریق فرهنگ شکل میگیرد؛ د. شکلهای رفتاری فرهنگی مانع انطباق دانش جدید میشود ( Delong & Fahey, 2000) .
محققانی همچون لاکشمن(2007) بر ارتباط بین رهبری و مدیریت دانش تمرکز دارند(Lakshman ,2005, p429). پژوهشگرانی هم بر ارتباط بین رهبری و فرآیندهای یادیگری سازمانی تأکید دارند. فلیشمن و همکاران33(1991) جستجو، ساخت و به کارگیری از اطلاعات را در حل مسئله به وسیله رفتار در فرآیندهای مختلف یادگیری سازمانی(Berson ,2006, p577) و مدیریت در سازمان شناسایی کردهاند(Lakshman,2005). محققان در بیشتر پژوهشهای اخیر، رهبری دانش را به وسیله تمرکز بر رفتارها و سبکهای رهبری در برابر پیروان در یک سطح خرد بیان میکنند (Potas , Ercetin & Kocak ,2010, p1644). اما پژوهشگرانی هم بر سطح کلان سازمانی تأکید دارند، البته به وسیله پیشنهاداتی در مورد نقش حیاتی مدیریت دانش و اطلاعات رهبری که میتواند تأثیر مهمی را در سازمانهایشان داشته باشند(Lakshman ,2007, p51).
چهار رویکرد دامنهدار را مورد بررسی قرار میدهد که عبارتند از: رویکرد ویژگیهای رهبری، رویکرد رفتاری، رویکرد اقتضایی و رویکرد کاریزماتیک و تحولی. رویکرد ویژگیهای رهبری، دانش تجاری را به عنوان ویژگی اصلی رهبران اثربخشی شناسایی کرده است و پیشنهاد میکند که دانش تصاحب شده به وسیله رهبران یکی از اجزاء مهم رهبری است(Kotter ,1990). رویکرد رفتاری و اقتضایی پیشنهاد میکنند که رهبری باید در جستجوی اطلاعات باشد، آن را به دست آورده و از آن استفاده کند. در رویکرد رفتاری بر دانش و اطلاعات تأکید میشود که میتواند تأثیر مهمی را بر اثربخشی سازمانی داشته باشد( Garvin ,Edmondson & Gino ,2008,p 111). رویکرد کاریزماتیک و تحول متضمن کسب و تحلیل اطلاعات است که برای توسعه بینش در سازمانها اهمیت دارد(Lakshman ,2009, p338). اکثر تئوریهای رهبری هم بر رهبران و هم بر پیروان تأکید دارند که هسته مرکزی فرآیندهای رهبری میباشد (Mabey , Kulich & Lorenzi ,2012 ,p2450). لرد و شاندریک34(2011) اعتقاد دارند که برای درک رابطه رهبری و دانش باید مفروضات و اطلاعات رهبران و پیروان را درنظر گرفت(Lord, 2006).
سارابیا (2007) درخصوص رهبری دانش دو سیکل ارائه میدهد که متشکل از چهار عنصر میباشد این عناصر عبارتند از: رهبری، دانش، فرهنگ و یادگیری (Schein, 2010). هرچند نوشتهها و متون در خصوص عملکردهای مدیران سطح بالا، اهمیت نقش اطلاعاتی و اهمیت اطلاعات با ابداع یک بینش را شناسایی کرده و بر آن تأکید نمودهاند، اما این تلاشها بر مدیریت اطلاعات یا مدیریت دانش به عنوان نقشهای کلیدی رهبری تمرکز ندارد (Yuki ,2008, p528). با وجود تأثیر حیاتی رهبری دانش در نوآوری موفقیتآمیز( Jung ,2009)، یک فراتحلیل جدید آشکار کرد که تأثیرات رهبری به ندرت در تحقیقات مستور میماند(Vittaa ,2004 ,p 528).
2-1-8 رهبری معنوی
نویسندگانی نظیر باومن35 از دیدگاه سازهای به رهبری معنوی به عنوان اخلاق و ارزشها در سازمان، مدیریت احساس و سایر نظریههایی همچون رهبری کاریزماتیک، مشارکتی، تحولی و رهبری خدمتگزار نگاه کردهاند. اما تشخیص این سازهها از یکدیگر مشکل است و به تشخیص ویژهای نیاز دارد (Fry, 2003).
از دیدگاه جیمز مک گرگور برنز36 در کتاب «رهبری»، رهبری معنوی از قدرت فراتر میرود و بدانجا
میرسد که رابطه بین رهبر و پیروان پایه آرزوها، هوسها و نیازهای متقابل طرفیت گذارده میشود. رهبران معنوی مجبورند تا به عهد خود و آنچه که قول دادهاند وفا کنند. اگر رهبری از ویژگیهای برجسته خود چون فرهمندی استفاده کند و افراد را مطیع خود سازد نمیتواند شاخصی برای ارزیابی در مورد رهبری موفق و مؤثر اراده دهد (ضیائی، 1387).
در واقع نهضت رهبری معنوی شامل مدلهای خدمتگزار رهبری، مشارکت دادن کارکنان و توانمندسازی آنان است و براساس فلسفه رهبری خدمتگزار بنا نهاده شده است. نوع رهبری که بر ارائه خدمت به دیگران، دیدگاه کلی نسبت به کار، توسعه فردی و تصمیمگیری مشترک تأکید دارد (Burack, 1999).
منظور از رهبری معنوی، ایجاد و تحقق چشمانداز و همسانی ارزشها، ورای رهبری استراتژیک است. یک رهبر معنوی به ارزشها توجه میکند و به پیروان خود دانش یا آگاهی لازم و کافی را میدهد و تا آنجا پیش میرود که از آنها میخواهد که رهبری بقیه را بر عهده بگیرند و با فراست و آگاهانه تصمیم بگیرند و به ندای وی پاسخ مثبت دهند. مسئله مهم دیگر رابطه بین رهبر و پیروان است که باید بر اساس اصول اخلاقی قرار گیرد (Dent, Higgins & warff, 2005).
جدول (2-2) چهارچوب سازمانی پیشنهادی را برای معنویت در محیط کار در دو سطح سازمانی و فردی با ابعاد درونی و بیرونی ارائه میدهد.این جدول، جنبههای فردی
و سازمانی معنویت را براساس ابعاد درونی و بیرونی سازمان ارائه میدهد، پدیدههای بیرونی سازمان با روشهای مطالعات تجربی قابل مشاهده و سنجش است. اما پدیدههای درونی و سازمانی، نیازمند روشها و رهیافتهای پدیدار شناسانه، قیاسی یا روایتی است.

جدول 2-2 چهارچوب سازماندهی پیشنهادی برای معنویت در کار(رستگار و عابدی جعفری، 1386)

ابعاد
سطوح
بیرونی
درونی
فردی
– رفتارهای قابل مشاهده
– نمادها و گفتمان معنوی
– معنویت و بهبود مسیر شغلی
– پژوهشهای تجربی، مانند (خوب بودن، اثربخشی در کار، انگیزش)
– مراقبه و نیایش خصوصی
– ایجاد

 

mitra2--javid

پایان نامه ها

No description. Please update your profile.

LEAVE COMMENT