تاثیر جو تیمی و توانمندسازی رهبری بر رفتار تسهیم دانش بین کارکنان- …

پایان نامه

تاثیر جو تیمی و توانمندسازی رهبری بر رفتار تسهیم دانش بین کارکنان- …

ـ این سبک زمانی اعمال می‌شود که هر کسی در دستیابی به اهداف تسهیم باشد.

ـ هیچ فرقی برای آزمودن مقدماتی وجود ندارد.

دانلود کامل پایان نامه در سایت pifo.ir موجود است.

ـ از آزمون مقدماتی استفاده می‌شود و به ارزیابی مستمر نتایج می‌پردازد.

ـ ارتباط از بالا به پایین است.

ـ ارتباطات دو جانبه است.

منبع: (اسکات و ژافه، ۱۹۹۱،به نقل ازموغلی وعزیزی،۳۱۵:۱۳۹۰).
۲-۲-۱۶ عوامل سازمانی ـ سیستمی مؤثر بر توانمندسازی
۱-منابع انسانی
حمایت مدیریت: یک سازمان برای توانمند شدن می‌بایست رویه‌ها، سیاست‌ها و خط‌مشی‌های توانمندساز انتخاب کند. اولین و مهم‌ترین اقدام نهادینه کردن روح توانمندسازی و تعهد در مدیران ارشد و مدیران میانی سازمان می‌باشد و بدون وجود تعهد در مدیران ارشد سازمان نمی‌توان انتظار فراهم شدن بسترهای لازم برای اقدامات توانمند را داشت (کاتب و امین، ۱۱۸:۱۳۸۹).
یک مدیر برای توانمند کردن دیگران، حداقل یکی از موارد زیر را در ارتباط با آن ها انجام می‌دهد:
به آن ها کمک می‌کند تا نیرویی که قبلاً داشته‌اند را شناسایی کنند.
نیرویی که قبلاً در آن ها وجود داشته و آن را از دست داده‌اند را مجدداً بازیابی می‌کند.
به آن ها نیرویی می‌دهد که قبلاً هرگز نداشته‌اند(کانونی[۵۱]،۲۰۱۳).
۲- در دسترس بودن منابع
گرچه حمایت مدیران عالی سازمان به عنوان مهم‌ترین و اولین گام اقدام برای شکل‌گیری اقدامات توانمندساز مطرح می‌شود ولی نخستین اقدام عملی برای شروع فعالیت‌های توانمندساز توسط مدیران میانی شکل می‌گیرد. مدیران عالی سازمان تنها به حمایت اولیه بسنده می‌کنند و در صورت اعمال فشار از پایین به بالا، مسئولیت بیشتری در اقدامات توانمندساز خواهند پذیرفت. نیروهای عملیاتی نیز به دلیل سلسله مراتب سازمانی و عدم دسترسی به اختیار و منابع کافی اقدام اولیه برای فعالیت‌های توانمندسازی فراسوی آن‌ها امکان‌پذیر نمی‌باشد. به همین دلیل اولین جرقه شروع عملیات توانمندساز توسط مدیران میانی زده می‌شود. مدیران میانی در این مرحله مذاکرات زیادی برای بدست آوردن منابع برای اقدامات توانمندساز انجام می‌دهند و شرط شروع فعالیت را تخصیص منابع کافی برای شروع فعالیت می‌دانند، به عبارتی دیگر خواستار حمایت عملی مدیران ارشد سازمان می‌شوند (کاتب وامین، ۱۳۸۹: ۱۱۹).
۳-استراتژی سازمانی
برناردتیلور[۵۲] معتقد بودکه تمام اقدامات سازمانی باید در راستای استراتژی باشد که سازمان برای دستیابی به چشم‌انداز خود طراحی کرده است. استراتژی سازمان باید حامی و پشتیبان اقدامات توانمندساز در سازمان باشد. سازمان‌هایی که با تغییرات سریع روبرو می‌شوند نیازمند فرموله کردن استراتژی توانمندسازی هستند (تیلور،۲۰۰۳،به نقل ازکاتب وامین:۱۱۹،۱۳۸۹).
۴-سیستم ارزیابی، تشویق و پاداش
پیشبرد موفقیت‌آمیز فعالیت‌های توانمندسازی در سازمان نیازمند استفاده از شوق‌ها و انگیزاننده‌های مادی و غیرمادی است. یک سیستم سنجش و پاداش موافق با جهت‌گیری توانمندساز در سازمان، ویژگی‌های ذیل را دارا است:
هدفمند است.
بر تشویق‌های درونی مانند احساس لیاقت، احترام، تعلق، استقلال و… تأکید می‌کند.
عملکرد افراد را به طور منظم، مستمر و بلندمدت ارزیابی می‌کند.
معیارهای ارزیابی روشنی که عموم کارکنان از آن آگاهی دارند.
جهت‌گیری تشویق‌ها به سمت ریسک‌پذیری ـ نوآوری و درجه موفقیت است.
طراحی سیستم پیشنهادات به عنوان یک شوق که نشان از حمایت سازمان از افراد است(کانونی،۲۰۱۳).
۵- ارتباطات و سیستم‌های اطلاعاتی
در سازمان‌های توانمند مدیران بایستی ارتباطات درون سازمانی را مورد تأکید قرار دهند. تمامی کارکنان بایستی بدانند که به نظرات آن‌ها واقعاً توجه می‌شود. سیستم ارتباطی در درون سازمان باید هماهنگ با سایر اجزای سازمانی از استراتژی تواناسازی سازمان حمایت کند. به همین منظور اقدامات ذیل بایستی در سازمان نهادینه شود: اشتراک اطلاعات ـ ارتباطات شفاف و توسعه سیستم‌های اطلاعاتی، گوش دادن، کوتاه کردن مسیر ارتباطات، توسعه سیستم‌های مکانیزه ارتباطی (کانونی،۲۰۱۳).
۶-ساختار سازمانی
یکی از مهم‌ترین تغییرات سازمانی لازم برای ایجاد سازمان توانمند، تغییر در ساختارهای سازمانی است. ساختار، چارچوبی است که کلیه اقدامات وضعیت‌های سازمانی را شکل و جهت می‌دهد. ساختارهای توانمندساز انعطاف‌پذیر و پویا بوده و دارای حداقل سلسله مراتب و تأکید بر گسترش افقی مرزها دارند. یک ساختار توانمندساز باید از ویژگی‌های ذیل برخوردار باشد: پاسخ سریعتر به تغییرات محیطی، افزایش اثربخشی بلندمدت، خلاقیت بیشتر، خدمات بهتر به مشتریان، تطبیق‌پذیری راحت‌تر با تغییرات بازار، قدرت پاسخ‌گویی سریع به کارکنان و ایده‌های جدید آن‌ها و…(باون ولاولر،۲۰۱۳).
۷-نظام آموزش

Back To Top